水坝可在水量剧增时防洪，也可在水量骤减时泄洪。对于企业来讲，“水坝”也可以调节消费市场的供需平衡。通过在库存、设备、资金等方面保留一定的运用弹性，在供过于求时发挥“蓄水”功能，在供不应求时起到“抗旱”作用。
松下幸之助认为：面对千变万化的自然环境，人们建造水坝阻拦和积聚河川之水，打破气候和环境的制约。
同样地，商业环境动荡多变，企业若想维持稳定的客流量，可以将“水坝式经营智慧”引入企业，建立一种机制，留住顾客，培育客户群。
案例
Costco自成立以来主打预付费会员制，只有缴费成为会员或同伴持有会员卡的顾客才能进店消费。创始人辛尼格曾说：“我想建立的是一家至少能够存活50年以上的企业”。
经济有涨有落，环境变化多端，尤其是在进入壁垒较低的零售行业，企业若想长久发展，更不可忽视对顾客的维系。
与“水坝式经营理念”相契合，Costco建立预付费会员机制，一方面提高了顾客转向其他竞争对手的转换成本，另一方面获得了顾客的先期投入，在一定程度上形成“自助餐效应”，提高顾客的购买活跃度，培养顾客的消费习惯，培育稳定的客户群体。
不同于传统零售依靠差价赚取利润的经营模式，在Costco的会员模式下，会费是主要的盈利来源。根据Costco近5年的财报数据显示，会费收入构成其净利润的73.5%。
由此可见，当会费标准固定不变，利润的扩张主要来自会员数量的扩张；当国内会员市场已经饱和，在全球跑马圈地、建立数量庞大的会员体系既是为Costco在电商浪潮中稳健发展提供资金基础，也是对会员机制更好的拥护。
目前，Costco在全球9个国家共开设700余家分店，全球会员超过8800万人，每年的会员续签率达88%以上，年净利润超出23亿美元。2017年7月位居《财富》世界500强第36位。三十多年来Costco的快速成长让越来越多的人开始关注会员模式，思考会员模式背后的“水坝式经营智慧”。
分析
►1.聚拢同质人群，迎合顾客需求
当沃尔玛以100000多个品项成就“大而全”的美名时，Costco仅仅提供4000个左右的品项，致力于产品的“少而精”。
“大而全”意味着各式各样的商品，能最大程度地满足各式各样的消费需求；相反，“少而精”则降低了商品的丰富性，缩小了消费者的选择空间。
这看似不合情理的营销思路却体现了Costco的“水坝式经营智慧”：
当对手试图满足所有人的偏好时，Costco利用会员制拉拢的是拥有相似偏好的同质人群。
Costco将会员制度的目标顾客定位为消费观念成熟、时间宝贵的中产阶级，“少而精”的产品恰恰迎合了这部分顾客对 “低交易成本”与“高品质”的诉求。为了满足消费者需求、维持会员制的吸引力，Costco在品项筛选、供应商选择、商品测试等方面严格把关。
▌品项筛选。Costco一直坚持每一个品项的增加都需经过创始人点头的原则，并且每一种产品上架前都要经过管理层的试用以及层层审核，最终呈现给顾客的是最优质产品中的两三种“爆款”，减少了顾客的选择成本。
▌供应商选择。Costco力求“将世界上最好的东西搬给顾客”，在全球范围内寻求优秀供应商，法国的红酒、菲律宾的芒果干、意大利的点心，在这里统统都能找到。Costco还制定了严格的《供货商行为准则》，一旦产品有问题，便会立即终止与供应商的业务关系。同时Costco无条件退货的服务亦是对供货商和产品的检验，无形中向供应商施加了严格把控商品质量的巨大压力。
▌商品测试。从日常生活用品的触感到食品的口感，Costco事无巨细地对所有商品进行测试。在卫生纸生产过程中，Costco会派遣商品经理去纸厂检查生产过程，并雇佣专门的技术人员对纸的厚度、柔软度等进行测试；1993年，在大肠杆菌侵袭某快餐店之后，Costco十分担心牛肉的质量，因此决定专门建造一家牛肉加工厂，并且对牛肉的测试频率高达15分钟一次。
►2.抵制加价诱惑，低价吸粉引流
Costco最为经典的“苏打水+热狗”套餐，以1.5美元/份每年卖出1亿多套，大大提高了客流量。当有人向CEO提出每份套餐提价0.5美元便可以获取更多利益时，这个看似精明的主意却引得CEO大发雷霆：“一直以来我思考的都是如何再降价0.5美元。”
每份套餐提价0.5美元，得到的是收益上涨，而面临的风险则是流失部分客户或错失潜在客户。每份套餐维持原价或降价0.5美元，得到的是会员机制更加稳固、客户更加忠诚。
Costco的“水坝式经营智慧”便在于：
短期获利不是主要目的，所有手段应致力于提高会员制的吸引力。因此，Costco坚持“低毛利+低成本=低定价”的经营法则。
▌低毛利。Costco有一个硬性规定：所有商品的毛利率不能高于14%，否则需经董事会批准。Costco的财报数据显示，近5年来毛利率平均为11%左右，相当于进价10元的水杯定价只有11.1元。即使是奉行“天天低价”的沃尔玛，也只是将毛利率控制在22%～25%之间。
▌低成本。超低毛利率的背后是Costco严格的成本控制。首先，Costco通过谨慎选址降低租金，简单的店面装潢、精简人员、不打广告靠口碑、不提供手提袋等措施减少了运营费用。其次，采用整体包装整体售卖的方式，商品上架速度快，周转率高，摊薄了仓储费用并提高了规模效应。再者，Costco注重“二八理论”的应用，利用20%的畅销商品带来80%的利润，仅提供4000个左右的品项，只上架最畅销产品中的最畅销品牌，单品销量大，提高了大批量采购的议价优势。此外，Costco创建自有品牌“Kirkland Signature”，上百种商品门类涵盖了衣、食、住、行等各个方面，不仅建立了品牌形象，还节省了流通成本和交易费用。
▌低定价。在低毛利的规定和低成本的把控下，Costco实现了真正的低定价，最大化消费者剩余，进而产生口碑效应，实现链式销售，形成了“低价吸引会员，会费助力低价”的双向正反馈机制。
►3.用心留住顾客，提高会员续签率
虽然Costco将会费作为主要盈利点，但却允许会员携带同伴进入共享同一会员卡，并为他们提供分单结账的服务。“一人一卡”相比于“多人一卡”无疑更能为Costco带来会费收入，但“多人一卡”为会员与亲友共同购物共享闲暇时光提供了方便。在这个销售渠道多样化、产品趋于同质化的时代，能够打动消费者的不再是消费地点和产品内容，还有真切的消费体验。
“多人一卡”反映了Costco的“水坝式经营智慧”：
比赚取会费更重要的，是用心维系顾客。Costco注重顾客的感性消费，强调要不断刷新购物体验、向会员提供附加服务、适时适度进行客户管理等。
▌购物体验革新升级。Costco为了给顾客持续创造新鲜感，不定期更新上架产品，并且不断改变商品位置。零售自动化领域专家Frank Riso在《福布斯》的专访里这样说：“Costco超市的最大乐趣是发现那些上个月甚至上周都还没有的新东西，就好像寻宝一样。”在Costco的周到服务下，会员和亲友的购物之旅更像是一次寻宝之旅，既收获了惊喜，又升温了情感。
▌生活服务协同配套。除了保证顾客可以“一站式购齐”所需商品，Costco还设立加油站，并为会员提供一系列贴心的生活服务：包括旅游、租车、配药、汽车维修、送水、免费视力检查、验光配镜等，商品销售与附加服务协同发展，大大提高了顾客满意度。
▌客户管理适时适度。Costco力求营造轻松、愉悦的购物环境，超市内不设导购员，店员只负责问候顾客、回答问题、分装食物、及时补货等。同时，设立服务中心、服务咨询台，积极处理顾客的诉求。此外，Costco向会员提供7×24小时的在线客户服务，随时解答顾客的疑问，实力诠释对顾客负责的服务态度。
启示
在Costco的经营智慧下，水坝是存储机制、维护机制、发展机制，主要应用于吸引、维持并发展顾客，而“水坝式经营智慧”的应用不仅仅局限于此。
►1.调节机制
水坝可在水量剧增时防洪，也可在水量骤减时泄洪。对于企业来讲，“水坝”也可以被视为一种调节机制——调节消费市场的供需平衡。通过在库存、设备、资金等方面保留一定的运用弹性，以平时的储备更好地应对产品市场的供需波动。在供过于求时发挥“蓄水”功能，在供不应求时起到“抗旱”作用。
►2.转换机制
松下幸之助在商界讨论会上曾说：“河水是老天赐予的礼物，不能让河水不创造价值白白流走。”修建水坝不仅可以蓄水，还可将水力转换为电力。企业面对各种各样的外部资源，建立相应的转换机制是将资源有效利用的重要途径。雷军因为“小米社区”的建立，将大众的建议转换为有效的消费需求指导产品的设计，便是“水坝式经营智慧”的有力诠释。
►3.缓冲机制
水坝的建立在一定程度上缓冲了恶劣环境带来的冲击。与之相契合，企业可以建立“心理水坝”，居安思危，时刻保持忧患意识，从而更加从容地面对市场环境的不确定性。
电商的发展势如破竹，传统零售店的改革迫在眉睫。成功的改革不仅仅是经营形式的转变，还包括经营思想上的革新。虽然“水坝式经营智慧”的内涵远远不止这些，Costco更多的经营秘诀也有待挖掘，但是Costco经营模式的成功仍值得传统零售企业深思与借鉴。
